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■　 　　 　-----------　日経ＩＳで躍進企業の経営情報戦略と戦術
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■　　　　　　２００４／１２／１３　　　　　　　　第１５号
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　いま旬なあの企業、伸び盛りの注目企業の、経営実態と経営情報戦略。

　日々進化するビジネスパーソンなら、知っておきたい

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$　　　　　いま旬なあの企業、伸び盛りの注目企業
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　今日は、 株式会社ホギメディカル（英文社名 HOGY MEDICAL CO.,LTD.）です。手術の収益改善を支援し、実に、４３期、連続増収を達成しています。医療用消耗品を組み合わせた手術向けキット製品でトップを走っています。

医療関連製品の総合サプライヤーとして、医療の安全と医療機関の経営改革に貢献するホギメディカルは、1961年の会社設立以来、常に医療に携わる方々と密接な関係を創りつつ、医療の安全と医療機関の経営改革（病院の収益改善）に寄与する製品の開発・供給に努めてまいりました。
　院内感染防止と病院の経営合理化への貢献によって確固とした地位を築いた「メッキンバッグ」と「ソンタラ」は勿論のこと、ここ急速 に伸びている「キット製品」や「鋼製器具」「ペイシェントケア」など新製品を含む当社の製品・商品は、すべて日本の医療現場が求めるものを先取りすることを目的として市場に投入いたしました。

　　　　　　　　　　　　　　 　　　　　　　　　　　　代表取締役社長 兼 CEO
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　保木 将夫

　保木将夫社長は1931年生まれで、1955年に個人商店として保木明正堂を創業して医療用記録紙などの販売を開始し、1961年に保木記録紙販売を設立しました。1987年にホギメディカルに変更し、1991年に東証第2部に上場（現在は東証第1部）しました。

◆事業内容(2004.3)

＜連結事業＞

・滅菌用品類　　　17％
　現在、市場の８割のシェアを占め、滅菌用包装袋の代名詞となるまでに普及したメッキンバッグと、その関連製品。

・手術用品類　　　78％
　カスタムキット・ソンタラ・鋼製器具等、最新医療現場のニーズに応え病院経営の効率化をサポートするための製品。
　＊「ソンタラ」とは米国E.I.デュポン社の高機能不織布のトレードマークです。手術用ガウン、ドレープ、キャップ、アンダーウェアをメインとした院内感染防止製品化です。

・治療用品類　　　 2％
　医療の最前線で求められる新しい機能を持った製品。

・介護福祉用品類　 0％
　整形外科やスポーツ医学リハビリの分野で広く使われる医療用・福祉用具。

・他　　　　　　　 3％

◆営業推移（単位：百万円）

＜株式会社ホギメディカル（連結）＞

決算年月日 　　　売上高 　　　　営業利益 　　経常利益 　　当期利益
2002年3月期 　　　22,891 　　　　6,406 　　　　　6,300 　　　　　3,502
2003年3月期 　　　23,886 　　　　6,265 　　　　　6,143 　　　　　3,506
2004年3月期 　　　24,844 　　　　5,842 　　　　　5,604 　　　　　3,225

■経営のポイント

　現在、日本の医療は大きな変革期に直面しています。少子・高齢化の急速な進展などを背景とする財政の悪化により医療保険制度は抜本的な改革に迫られており、日本版DRG/PPS（疾病別包括支払方式）「DPC」の導入が一部医療機関からすでに始まっています。

　診療報酬が出来高払いから定額払いに変わるというこの大改革が実現すれば、医療機関は治療の短期化、病床利用率の向上、手術件数の増加などかってない合理化に迫られます。

◆疾病別包括支払方式

　DRG (Diagnosis Related Group) とは、いわば、疾患別に患者分類することです。疾患別関連群という意味で、国際的な基準としての診断名は、ICD9（最近はICD10がでており今後も改訂されていくものと思われます）によって10,000以上に分けられました。その病名を医療資源の必要度から、統計上意味のある500程度の診断名グループに整理し、それを分類したものです。

　PPS（Prospective Payment System ) とは、まとめの支払方法です。「包括支払方式」という意味で、実際にかかった額に係わらず、一定の診断名や状態に対してのひとまとまりの医療行為に一定の診療費が支払われることです。疾患に必要なコストが低ければ低いほど利ざやである利益は大きくなるため、医療内容が圧縮される傾向になります。

　なお、現在の日本で行われている診療報酬の方法は、「出来高方式」の支払い方式です。疾患の診断や治療に対して、一つ一つの行為や方法等（検査や処置・手術・治療、看護）保険で認められている全てに対して、診療費が支払われています。

◆「オペラマスター」

　新製品「オペラマスター」は、手術向けキット製品に情報管理システムと物流システムを連動させたもので、世界でも類を見ないシステムです。

　大規模病院に「オペラマスター」が全面導入されれば、1病院当たり年間3億円以上のキット製品売り上げにつながります。

　仕組みは、「オペラマスター」を導入する医療機関に専用端末を置き、ホギメディカルの社員が常駐します。その際、導入費用などはかかりません。個別に手術が決まったら1週間前までに手術予約を行い、病室の確保とキットの発注を行います。

＊キット製品とは手術で使用する医療用消耗品を組み合わせたもので、医師別、症例別にカスタマイズができます。
＊手術前日に滅菌されたキット製品が届くため、手術現場の在庫はほとんど要らなくなります。

■会社データ:

商　号　　株式会社ホギメディカル

本　社　　〒107-8615 東京都港区赤坂2丁目7番7号
　　　　　　TEL:03（6229）1300（代）

設　立 　 昭和36年4月3日

資本金 　 7,123,263,500円

従業員数 710名（男 522名、女 188名）

役　員　　（平成16年6月25日現在）
　　　　　　　代表取締役社長　保木 将夫
専務取締役 保木 潤一

■工場

・筑波滅菌センター・配送センター･キット工場

　筑波工場は、より高度な安全性を追求し、機械化による「クレームゼロ」と、お客様の在庫負担を軽減する「最終生産納期4日」を目標に設計されています。

　筑波滅菌センターには世界最大級の電子線滅菌設備を保有。連結する全自動物流設備筑波配送センターは国内外の工場で生産された製品の最終工程「滅菌」を経て自動入庫され、全国の医療施設からの注文は、コンピュータネットワークを通じ全自動で即日出荷を可能にしました。

・P.T.ホギインドネシア工場

　インドネシア現地子会社であるP.T.ホギインドネシアは世界でも有数の医療用不織布加工工場として、労働集約的な生産工程を担当。一方、国内工場は、徹底的な機械化による生産ラインを確立し、多様なディスポーザブル製品をカバーしています。

・国内工場

　美浦工場第一
　美浦工場第二
　江戸崎配送センター
　江戸崎滅菌センター

ＵＲＬ：　http://www.hogy.co.jp/

■企業理念：

　ホギメディカルは、

「医療機関の経営合理化と患者及び医療スタッフの安全に寄与する製品・商品を開発、供給すること」を目的とし、製品・商品の安全性と安定供給を確保することに全力を投下しています。

■会社沿革：

1961 保木記録紙販売株式会社設立医療用記録紙発売
1964 メッキンバッグ発売
1970 株式会社ホギに社名変更
1972 医療用不織布製品発売
1978 美浦第一工場完成
1982 医療用不織布ソンタラ発売
1983 美浦第二工場完成
1987 株式会社ホギメディカルに社名変更
1989 江戸崎配送センター（自動）完成
1991 東京証券取引所 市場第二部上場
1992 江戸崎滅菌センター稼働 （電子滅菌）
1993 美浦第二工場拡張
1994 P.T.ホギインドネシア設立
1995 P.T.ホギインドネシア工場完成
1995 筑波滅菌センター完成
1997 P.T.ホギインドネシア工場増築完成
1997 筑波配送センター （全自動）完成
2000 東京証券取引所 市場第一部上場
2002 本社ビル完成
2002 筑波工場　建物完成
2003 筑波工場　稼動開始

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$　　　　　　　　経営と情報の戦略・戦術を考える
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　ホギメディカルは、1980年代に社内全体へのコンピュータ導入を済ませていました。しかし、株式上場を準備するため経理システムをチェックしたところ、棚卸実数値はコンピュータにあるデータの半分しかなかったという問題が出てきました。

　あなたの会社では、このような問題はありませんか？

　その解決方法ですが、いかにも保木社長らしい方法をとったのでし
た。

◆ダブル入力

　原因を発見するため、検証作業をやり、1枚の伝票を3人が確認してサインをする仕組みを試しました。しかし、誤差率は変わりませんでした。

　次にデータ人力に間違いがあると考えて、入力作業をしている事務員の後ろで2人の社員に目視確認をさせました。これにより、誤差は減りましたが、ゼロにはなりませんでした。

　どうしても間違いを見逃してしまいますので、”人間は当てにならない”と考えた保木社長は、「ダブル入力」という方法を考えました。

　２人の社員が同じ伝票をコンピュータにダブル入力した後、2人の入力結果が合致した場合のみ、データをホストコンピュータに送るのです。

　社員は大反対しましたが、実行した結果、1カ月後に誤差率はゼロになりました。その後、ダブル入力体制はあらゆる部門に導入されました。

◆無駄の発見、改善

　基礎となるデータが正確ならば、決算をまとめる作業において確認作業が大幅に削減できます。月次決算ならば4営業日以内で財務諸表の作成が可能になりました。

　正確なデータが手元にあれば、どこに無駄があるかがはっきりします。いろいろなデータが社内でも公開され、営業スタッフは売り上げと順位が、他部門でも1人当たりの生産性が公表されます。

　個々の社員は無駄を発見し、自ら収益改善に取り組むべきことを促しています。

　ムリ、ムラ、ムダの排除がマネジメントに不可欠ですが、特殊な分野でこれを徹底すると、ホギメディカルのように、大きな成長企業になれるのですね。

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$　　　　　　　　新戦略と経営手腕、躍動の原動力
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　滅菌バッグや不織布を手がけていたホギメディカルが手術向けキット製品に乗り出したのは、手術の現場に正確性を取り人れ、省力化を進めてもらうためでした。

　キット製品の使用は、医療材料の在庫管理や患者別の原価管理を可能にし、かつ手術の準備時間を大幅に短縮できます。また、手術室の「見えない無駄」を徹底的に排除することができます。

　現在、手術を手がける医療機関は全国に約9000あります。ホギメディカルは、その数がいずれ1000〜1500に集約されると見ています。

　合理化に勝てて、技術もあることろが残っていくのではないでしょうか。

　しかし、一般の患者さんから見たら、身近な利用できる施設が減りますので、サービスの改善にはつながるのかどうか、疑問もありそうです。

◆無駄による損失

　手術では手術用ガウンや注射器など、消耗品だけで100〜150もの部材を使用します。医師によって使用する部材は微妙に異なります。同じ形のガウンでも、マスクと一体化しているか、ひもをどこで結ぶタイプか、と微妙な違いがあります。

　看護師が医師の好みや手術内容を考え、病院にある在庫から必要な部材をそろえますが、その準備は3人で作業しても2〜3時間はかかります。

　それでも部材の取り違えが約3％起こり、手術の準備中に在庫を取りに行くという作業が発生します。その間、医師は部材がそろうまで待たなければなりません。

　ホギメディカルの調査では、”3回取り違えが起きると、1手術当たり45分の時間的損失、金額にすれば4万〜6万円の損失が生じている”と推測されました。

　また、部材の在庫管理も結構難しく、大規模病院では部材の期限切れなどで年間1億円の在庫を廃棄しているといわれているそうです。

　これを改善するのが、ホギメディカルのキット製品です。

◆キット製品

　キット製品は、手術における時間的ロスと在庫ロスの排除を実現します。正確なキット製品を提供するため、キット工場、滅菌センター、配送センターをすべて自動化して、本社から送られてきた受注データに基づき、キット工場のクリーンルームでピッキングが行われています。

　現在、1500病院がホギメディカルのキットを導入し、シェアは76％と圧倒的にトップの位置を占めています。

　扱う医療材料は約1万点にも上りますが、大部分をICタグで管理し、投入間違いを0．04％まで低下させています。キットは1セットから対応可能で、梱包する部材の順序まで細かく指定できます。

　梱包されたキット製品は滅菌センターで自動滅菌され、安全性を確保され、配送センターでロボットが仕分けを行います。最短納期は4日ということです。

　キット製品ならば手術の15分前に梱包を開けば準備が整いますので、それだけ多くの手術がこなせるようになります。事実、キット製品を使用している病院では、手術できる回数が大幅に増加しているようです。

　別の利点として、手術ごとにベテラン看護師を配置する必要もなく、1手術当たりの原価率を大幅に下げることもできます。

◆在庫管理システム

　手術周りの在庫管理システムは専門性が高く、他社に参入されにくい分野です。

　今後も手術分野に特化しつつ、他社が手がけるSPDシステム（診療現場の物品を集中管理するシステム）とも連携を図っていく考えです。

＊ＳＰＤ（Supply Processing & Distribution）
　物品の供給、在庫、加工などの物流管理を中央化および外注化することにより、診療現場の物品を柔軟かつ円滑に管理しょうとする方法のことです。
　医療業界でのＳＰＤへの取組みは、平成３年に大学病院や労災病院から大手卸会社が受託したのが実質的な最初のケースです。

　徹底的なムリムラムダの排除と物流の合理化を志向するのは、ＳＣＭ（Supply Chain Management）そのものですね。

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$　　　　　　　　編　　 　集　 　　後　　　記
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　1960年代半ばからコンピュータ導入を進めました。正確なデータを早く手にできなければ、どこに無駄があるか分からない。小さな会社だったので、とにかく利益を確保したかったのです。
　社内システムはほとんどが内製で、正確さを厳しく追求しました。利益に連動する報酬制度も導入し、社員の自発的な収益改善活動も促しました。それが業績拡大につながったと思っています。
　データが正確だから確認作業を減らせ、間接部門も小さくできる。本社には社員が50人しかいません。国内工場の自動化も正確性を追求するための投資でしたが、同時に省力化も実現しました。償却さえ済めばインドネシア子会社で製造するよりも安く作れます。当たり前のことが当たり前に行われれば、利益率は高められるのです。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　代表取締役社長 兼 CEO
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　保木 将夫

　システムを内製したことで、ノウハウが社内に蓄積されてきた点が、大きなプラスをもたらしたようです。

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　では、また、次回お会いしましょう！！

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※記事参照元：日経情報ストラテジー２００５年１月号
　コンテンツの著作権は発行人Ken Ishiyamaに属します。

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