| スキルアップでキャリアプランニング！！ |
 |
|
|
スキルアップでキャリアプランニング！！コーナー
|
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
■
■ ピンッとくるヒント！役立つ最新情報！
■
----------- 日経ＩＳで躍進企業の経営情報戦略と戦術
■
■ ２００４／０７／２６ 創刊第５号
■
■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■
いま旬なあの企業、伸び盛りの注目企業の、経営実態と経営情報戦略。
日々進化するビジネスパーソンなら、知っておきたい
新戦略と経営手腕、躍動の原動力。
初心者から経営者まで幅広く読んでほしいメルマガです。
ホームページ → ../
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
$
$ いま旬なあの企業、伸び盛りの注目企業
$
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
今日は、株式会社しまむら(英文社名：SHIMAMURA.co.,Ltd)
です。
２００４年２月期に連結純利益が３期連続で最高益を更新しました。
◆事業内容
食品を中心としたフード、電気・住関連のハードグッズ、衣料品を中心としたソフトグッズに分けると、しまむらはソフトグッズを事業範囲として、事業の拡大を目指しています。
「安さ」「品質」「ファッション性」「トレンド」。次々と移り変わる顧客ニーズに合わせた品揃えの妙が、顧客の買いたいという欲求を膨れ上がらせます。
昨年は冷夏の影響を受けて衣料品販売では苦戦する店が目立ちました。しまむらでは「ジャストシーズン」という新たな政策を打ち出しました。
”昔は売れなかったら、例えば価格を２割下げれば売れるだろうと判断できましたが、今は価格を下げても売れません。要らないものは要らないんです。それよりもぴたりと合わせることが重要で、我々にはそのための技術が必要になります。”（藤原秀次郎社長）
”２０年前から、基本的には直近３週間の動きを見て、商品が売れるか、売れないかを判断しています。３週間分の販売実績を見て、バイヤー自身が考えているカーブに合っているかいないか、それは何が悪いのかを検証します。”（藤原秀次郎社長）
ファッションセンターしまむらを中核に、全国に１０５０店舗を展開しています。
◆営業推移
2000年2月期 売上高 2,006億
400万円／経常利益高 125億3300万円
2001年2月期 売上高 2,201億7700万円／経常利益高
112億3400万円
2002年2月期 売上高 2,432億3700万円／経常利益高 158億1300万円
2003年2月期 売上高 2,594億
200万円／経常利益高 181億5100万円
2004年2月期 売上高 2,768億7900万円／経常利益高
198億7300万円
■経営のポイント
しまむらの成長の原動力は、新規出店力にあると思われます。2004年6月はグループで14店舗を新規開設しました。
現在、業界のナンバーワン企業を集めた中規模のショッピングセンターが主流となります。ショートタイムショッピングと信頼できる品揃え、そして価格競争力を消費者が求めているからです。
この消費環境の変化を見つめて、しまむらが次世代向けに開発したのがファッションモールです。
ソフトグッズ・グループとして開発したアベイル・バースデイ・シャンブル、そしてしまむらを複合出店することで、より幅広い顧客層・生活シーンに合わせた商品を提供できる利便性を構成しています。
◆ドミナント（＝集中、集合）出店戦略
ドミナント出店はチェーンストアにとって運営管理、物流などの効率化と高度化の基本原則です。
しまむらは県の人口10万人当たり1店舗の出店を目指しており、こうすることで知名度の向上と運営の効率化が一気に進んで業績が目覚しく向上します。
お客様の買いやすさは店舗、売場へのアクセスのしやすさと、商品の選びやすさです。デイリーファッションの店舗としては売場の広さを1000㎡と1300㎡が最適規模と考えています。
日本の平均世帯あたりのデイリーファションの購買額は、総理府の統計によると5000世帯の商圏での購買力は約10億円となります。しまむらはその商圏購買力の1／3以上の占有率を占める3.3億円の売上が1店舗の基本です。
◆物流システム
数百店舗に商品を供給するチェーンストアにとって、物流の善し悪しは運営と業績に重大な影響を与えます。
日本では独自の物流システムを築いて運営している企業が少ないのが現実です。
僅か６店舗の時代から物流システムの構築を始め、現在は全国７ヶ所の商品センターを稼動して、全国自社物流網へと進化しています。
独自の設計思想による超効率化されたセンターでは自動化を徹底し、１日の処理量が成田空港の手荷物とほぼ同量の桶川センターでさえ、25名の定時社員と3名の管理者で運営されています。
全国を自在に移動する荷物は１個当たり宅配便の1/4以下という低コストを実現しています。
◆コンピュータの活用
数百店舗の小売業をいくつも生み出したアメリカではチェーンストアの経営を標準化・専専門化・単純化の３つのＳとして高い生産性を上げ、国民生活に貢献してきました。この３つのＳに加え、コンピューターにバックアップされる仕組化を重視して４Ｓとし、日本の小売業で高い生産性と効率化をあげて業界の認識を変えつつあります。
◆ローコスト・オペレーション
標準化されたしまむらの店舗は、管理者としての店長1名と8名程のＭ社員によって運営されています。
日本の流通業界のなかで最も高いパート比率を維持しており、この点でも高い効率性をあげています。
■会社データ:
商 号 株式会社しまむら
SHIMAMURA
Co.,Ltd
設 立 １９５３年(昭和２８年)
事業内容 総合衣料品の販売
本 社 埼玉県さいたま市北区宮原町２－１９－４
資 本 金 １７，０８６百万円
決 算 期 ２月２０日
売 上 高 ２７６，８７９百万円
従 業 員 ８，９２５名(２００４．２．２０現在）
代表取締役社長
藤原 秀次郎
専務取締役 後藤 長八
専務取締役 福真 昭彦
常務取締役 中村 高久
◆店 舗
数
しまむら ８６９店舗 (２００４．２．２０現在）
バースデイ ３２店舗 (２００４．２．２０現在）
シャンブル ２３店舗
(２００４．２．２０現在）
・しまむら 869店舗
(2004.2.20現在）
25歳～45歳までの家庭の主婦が日常生活のために使用する衣料品・・・・これがしまむらの取扱う商品のターゲットです。一般的に日本の家庭では主婦が自身の婦人衣料はもちろん、家族の衣料品まで全てをまとめて購買するのが普通です。そこでこの日常普段着－デイリーファッション－を消費者に便利なロケーションと快適な売場で、しかも気軽に買物が出来る価格で提供する事が、しまむらの基本的な商品政策です。
>>
アウター >> インナー >> 服飾小物 >> 寝具 >> インテリア
・アベイル
15歳～25歳のヤング層をターゲットに、アメリカンカジュアルとヨーロピアンエレガンス、それにシューズの３分野を主力商品として構成し、消費者が今最も要求しているファッションの個性化とトータルコーディネイトに応える事を基本政策としいます。1997年に１号店を立上げて以来、品揃え、プレゼンテーション、運営などに実験と改善を続け、チェーンストアとしての基盤作りを進めてきました。今後はしまむらグループの総力を挙げて、早期に全国100店舗以上の展開を予定しています。
>>
アウター >> シューズ >> インナー >> 服飾小物
・バースデイ 32店舗
(2004.2.20現在）
ベビー用品は幅広い業態で取り扱われてきましたが、品揃えの幅と奥行き、妥当な価格、買いやすさ、店舗面積などを総合的にみるとなかなか出産から子育てまで満足感をもって利用できる店舗が少ないのが現状です。バースデイはベビー・トドラー用品の専門店として、25,000世帯程度の中商圏で、信頼さストアロイヤリティを作り上げ、子育てされるお客様の経済的負担の軽減を目指します。
ベビー･トドラーの専門店
>>
アウター >> インナー >> ベビー雑貨 >> ベビーフード
・シャンブル 23店舗
(2004.2.20現在）
消費の質がますます高くなると、家庭で過ごす時間を大切にするようになります。そのような時に大切なってくるのが、部屋という空間のコーディネイトです。日本ではまだまだ未発展のこの分野に挑戦すべく、より快適でよい良い生活空間を演出できるソフトグッズとは何かを追い求めて、シャンブルは現在実験・検証を続けています。15歳～35歳の女性をターゲットとして、住まいと部屋を楽しむソフトグッズを提供するという、新しいビジネスモデルを構築してゆきます。
>>
ﾎｰﾑﾌｧﾆｼﾝｸﾞ >> 食器･装飾品 >> コスメ >> 服飾小物 >>
寝具･ｲﾝﾃﾘｱ
・思夢樂
日本国内でのしまむら業態の出店密度が濃くなり、全国への出店が進めば、次の方向としての国際化は当然です。
①季節のある国 ②最初進出国としては体型が日本人と似ている国 ③外資100％が可能である事
1998年7月に１号店を立上げて以来、2002年2月期には早くも20店舗になりました。店長等の管理職にも現地スタッフが定着し、しまむらの仕組みを活用した基礎作りが進められています。今後はチェーンストアのロットとして、30店舗体制を目指しています。
URL: http://www.shimamura.gr.jp/
◆関連会社
株式会社
アベイル
事業内容；ヤングカジュアル「casual&shoes Avail」のチェーン
ストア展開。
思夢樂
股分有限公司
事業内容；台湾国内でのデイリーファッションを提供する「流行
服飾館思夢樂」のチェーンストア展開。
■企業理念：
商業を通じ消費生活と生活文化の向上に貢献することを基本とする。
常に最先端の商業、流通技術の運用によって高い生産性と適正な企業実績を維持する。
世界的視野と人間尊重の経営を基本とし、普遍的な信用、信頼性をもつ誠実な企業運営を続ける。
ひとびとの生活が都市の中心から郊外に広まるにつれて、衣食住の全ての分野で郊外型店舗が続々と誕生しています。
そして、海外の例をとるまでもなく、消費者の利便性と激ししい競争を乗り越えて、今まさに小売業の売り方の違いとしての新しい業態が続々と誕生し、発展してきています。
わたしたちは新しい業態の小売業として、独自のビジョンと技術を重視するチェーンストアとして、消費生活と生活文化の向上に貢献したいと考えています。
■会社沿革：
・1953
埼玉県の北西部小川町にて営業していた島村呉服店を株式会社として設立。
・1957
セルフサービスを導入、総合スーパーストアへ。
・1961
店舗数6店舗
本社業務を東松山に移し､本社集中管理制度を確立。セントラルバイイング制を採用し、チェーン化への基礎を作る
・1972
｢株式会社しまむら｣へ社名を変更。
・1975
埼玉県北西部から多店舗化へ離陸。
コンピュータを導入し、独自のシステム開発を開始する。
・1976
しまむら店舗数9店舗
埼玉県外への発展を志向して､群馬県への出店を開始する。
・1978
全社オンラインによるネットワークを構築。
埼玉・群馬・東京・千葉・栃木各県に出店し、関東全域への店舗展開を目指す。
・1981
商品管理のデータベース化と単品管理の実施。
・1982
しまむら店舗数41店舗
大宮市(現さいたま市)に本社を移転。
・1984
しまむら店舗数54店舗
川口市に総合物流機能を集約した商品センターを完成させ、独自の納品検収システムを確立。
・1986
しまむら店舗数82店舗
新定時社員制度(Ｍ社員制度)を導入。
・1987
しまむら店舗数96店舗
全品バーコード化と伝票レスによる管理システムを完成稼動。
・1989
しまむら店舗数109店舗
東北地方への店舗展開を志向して、福島県に出店を開始。
大宮市に250店舗体制に向けて新商品センターを建設し川口市より移転。
東京証券取引所第二部上場。
・1990
しまむら店舗数160店舗
全国展開を志向し、新潟県・長野県への出店を開始。
・1991
しまむら店舗数193店舗
東京証券取引所第一部上場｡
・1993
しまむら店舗数270店舗
東北地方をカバーする福島商品センターを建設稼動。
・1994
しまむら店舗数316店舗
営業収益1,000億円突破。
山陰・山陽・四国を対象とする岡山商品センター、中部地方を対象とする犬山商品センターを建設稼動。
・1997
しまむら店舗数506店舗
新業態として若年層をターゲットとする株式会社アベイルを設立し、「カジュアル＆シューズ
アベイル」1号店をオープン。
海外への店舗展開を目指し、台湾桃園市に思夢樂股分有限公司を設立。
・1998
しまむら店舗数577店舗
しまむらグループとして今後の業務拡大と効率追及に対処するための新本社ビル完成。
台湾中北部に「流行服飾館思夢樂」を開店。
大宮商品センターに変わる、超自動化、大型の桶川商品センターを建設、移転。
・1999
しまむら店舗数651店舗
営業収益2,000億円突破。
店舗及びサプライヤーコードの変更を実施し、しまむらグループとしての1,000店舗体制のシステムを構築。
新業態として、服飾雑貨の専門店「シャンブル」、ベビー・トドラー用品の専門店「バースデイ」を出店開始。
・2000
グループ期末店舗数
－しまむら728・アベイル28・バースデイ3・シャンブル2・思夢樂17－
北海道へ出店を開始。
盛岡・北九州に商品センターを開設し、全国体制での物流網を整備。
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
$
$ 経営と情報の戦略・戦術を考える
$
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
新規出店力と、それを支えるドミナント戦略、業態開発力、ジャストインがポイントではないでしょうか。
◆新規出店力
飽和、飽食の時代に新規出店するには、小売業の技術革新と多様性が求められます。いままでになかった新規性と新しい生活提案が不可欠ではないでしょうか。
全国いたることろで、衣・食・住の全ての分野において、新しい販売形態を持つ企業が成長しはじめています。その背景には、消費者の新しい意識が働いているのではないかと、管理人は考えています。
特に経済力のついた女性は、比較的フリーなものの考え方をしますので、それが消費行動にも現れているのではないでしょうか。
しまむらは、デイリーファッションの購買層のコアとなる主婦層に対して、郊外の住宅地の近くに店舗を作り、便利で(Convenience)買いやすい快適な(Comfortable)売場で、しかも気軽に買物出来る価格で提供するという新しい提案をしています。
新しい業態の小売業として、独自のビジョンと技術を重視するチェーンストアとして成長を続けています。
◆ドミナント出店戦略
ドミナント戦略とは特定地域への集中出店により、販売競争力を強化し、エリア内の高い占有率をねらうものです。
個店対個店の戦いから店舗網対個店での戦いに移行して競合店に対し優位性を保ちます。
市内を細かく半径2KMほどの円に分けて、それぞれの商圏が重ならないように配慮しながら、店舗を住宅地域にきめ細かく配置しています。
ドミナントエリアのメリットはお客さまからみた場合、家の近くに価格・品質ともに優れた本格的スーパーマーケットがあり、日常の買い物が大変便利であることです。
一方お店の側では、知名度・信頼の向上、販売促進効果の向上や物流配送コストの削減、競合の出店抑制効果などが期待できます。
◆業態開発
小売業を取り巻く状況は、かつてない程、大きく変化しています。特に昨今の経済の低迷期にあって、新しい方向性を確立できないまま、衰退を余儀なくされている小売業が多く見られます。
従来の生産側が主導したプロダクトアウトの流れから、使い手（生活者側）が起点になったマーケットインの仕組みが主流にならなければなりません。
しまむらの開発した”ファッションモール”は、ライフスタイルなどを提案出来る新しい小売業の業態です。
ソフトグッズ・グループとして開発したアベイル・バースデイ・シャンブル、そしてしまむらを複合出店することで、より幅広い顧客層・生活シーンに合わせた商品を提供できる利便性を構成しています
◆ジャストシーズン
”シーズンからちょっとでもずれたら、商品の価値はただ同然です。シーズンとは、単純に言うと、時間と場所、気温に関係します。”（藤原秀次郎社長）
”例えば冷夏になったとき、東北地方ではタンクトップといった夏物衣料はもう要らないわけです。一方、非常に暑いところだったら、逆にものすごく売れる。ですから、その場所でその時期に合うかどうかが、需要があるかどうかにかかわってきます。”（藤原秀次郎社長）
”何しろ、消費者は明日のためにモノを買いません。今のために買うんです。昔はシーズン外れで来年のためにモノを買ったものですが、今は消費者の考えが変わりました。ですから、それに合わせなくてはいけません。”（藤原秀次郎社長）
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
$
$ 新戦略と経営手腕、躍動の原動力
$
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
しまむらを支える原動力は、早くから取り組んでいるコンピュータの活用と、社員からの改善提案を中心とした、よりローコストなオペレーションにあるのではないでしょうか。
◆コンピュータの活用
チェーンストアの基幹を支える情報システムは運営する店舗数によって全く異なります。店舗数が増えるごとに全く違う運営システムがないと著しく運営効率を落とします。早くからシステム運営を重視し、常に数年先のあるべき姿を想定してトータルシステムを作り上げてきました。
コンピューター上で管理されている約10万ににおよぶ単品は、本社に所属する約50名のコントローラーにより管理されています。
コントローラーは単品動向を把握し、価格変更や商品の店舗間バランスの調整を行なっています。これにより、業界では珍しい完全買取制と高精度の価格変更率（5％程度）を実現しています。
◆ローコスト・オペレーション
取り扱うデイリーファッションを23部門に分け、それぞれの部門のバイヤーが品揃えと販売計画を立案しています。
この計画に当てはまる最良の商品企画をサプライヤーと打ち合せるのがバイヤー業務の基本です。
社員一人一人が自分達で作ったものとしてマニュアルを重視して標準化をすすめ、ローコストオペレーションを築いています。
この基礎となる改善提案は全社員から年間1万件以上が寄せられ、検討、実験の結果マニュアルは毎月更新され続けています。
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
$
$ 編
集
後 記
$
$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$
最後に、
”失敗は責めない、次に進むのが大切”；
”この商売は失敗したところにぐじゅぐじゅしてもしょうがないんです。次にいかなきゃいけないんです。過去のことなど言ってたら話になりません。いかに取り戻すはのほうが、よほど大事です。失敗は責めません。当社では「バッテン主義」はありませんよ。”（藤原秀次郎社長）
ということです。
最後までお読みいただきありがとうございます。いかがでしたか？このメルマガはあなたのビジネスに役に立ちそうですか？役に立ちそうなら是非、このメルマガをお知り合いにもお勧めください。
では、また、次回お会いしましょう！！
--------------------------------------------------------------
※記事参照元：日経情報ストラテジー２００４年８月号
コンテンツの著作権は発行人Ken
Ishiyamaに属します。
--------------------------------------------------------------
ご意見ご感想のメールをお待ちしております。但し、このメルマガで
公開されるリスクがありますのでご注意ください。
広告についてはお気軽にメールでお問い合わせください。
発行者 Ken
Ishiyama
e-mail kishiym@yahoo.co.jp
←ご意見もこちらへ
バックナンバー ⇒ ../
配信先の変更，解除：
http://www.kaijo.com/
--------------------------------------------------------------
|
|
|
|
|
|